中央空调行业厂商与供货商的关系可以归结为竞争和共赢两种。既是利益的矛盾敌对方，又是合作的伙伴、盟友。中央空调企业应对不同的供应商区别对待，通过更加合理的策略，尽可能消除供应链中不增值的部分，达到厂商和制造商共赢的局面。

现以中央空调生产企业G公司为例，分析厂商对供应商管理中存在的问题，并寻求合理的解决途径。

G中央空调工厂生产管理下订单的时间对供应商来说是统一的，并不区分零部件。供应商的生产管理系统与G工厂的ERP系统对接后，供应商可以看到自己需要生产产品的数量。供应商之间的信息是相互屏蔽的。也就是说所有供应商在同一时间接到订单，也很有可能同时开始生产。但由于各零部件生产复杂程度不同，各供应商与G公司间的距离也各不相同，对G公司来说肯定会出现大部分零件已经到货但少数零件缺货的情况，这样一来到货的零件就成了库存。

进货检验实施抽检方法，所以不可能把全部不良品验出。与此同时，鉴于缺乏一些高端设备，无法检测风扇等特殊零部件的质量，也加大了不良品入库并被搬运上线的可能性。且一部分生产线上检查出的不良品，由于员工的疏忽并未登记更换，这些因素都严重影响了G中央空调工厂对供应商品质的管理。

中央空调的品质决定于供应商的品质，只有掌握供应商的真实水准，才能对自己的产品进行完善的品质把控。因此在厂商对供货商的管理方面建议采取如下措施：

供应商重新定位

中央空调工厂涉及的原材料和零部件很多，可以把供应商作如下划分：战略型，生产大宗商品，主要是原材料，包括铜、铝、钢板和树脂；策略型，生产胶皮堵、螺丝等用量大但价格低的零部件；杠杆型，生产绝大多数中央空调组件；关键型，生产压缩机，包括松下、日立等少数供应商。

对于战略型供应商的管理，建议持续寻找新的供应商，先将订单的一部分转移过去，每季度对相关供应商进行评价，以订单为筹码，加强供应商的竞争；对于策略型供应商，应提高供应商的能力，减少供应商的数量，逐渐与之发展成战略伙伴关系；对于杠杆型供应商，积极寻求替代者，与之签订短期合同，从每年的五月份起，为下一冷年的生产任务招标，冷年开始前月公布招标结果，每年争取更换15%左右的供应商，使这类供应商的总数达到动态平衡；对于关键型供应商，则应在产品开发方面加大投入，不断担高对压缩机的要求，使压缩机供应商的生产技术围绕着G工厂不断创新。

供应商考核体系的完善

G公司原有供应商考核体系中主要包括三部分内容：定量评价、定性评价和其他评价。

从2011年10月开始，G公司废除其他评价，另在供应商考核指标方面增加了以下内容：

1）月产能弹性。供应商对旺季产能的控制应该纳入考核范围。月产能弹性是指生产任务最繁重的月份的产能跟全年度月均产量之比。
2）综合不良率。中央空调工厂把从供应商生产现场采集到的一手不良率数据与供应商返品通门率相加，作为综合不良率，以便预测出今后与其合作的前景。

经上述方案试行一季度后，G公司在送货效率、库存现金、销售成本方面较前期均有了大幅度提高，改善了之前由于厂商对供货商管理不当而引起的各类问题，实现了厂商与供货商的双赢局面。